首先，任何企业，不论是大公司还是小公司，战略的第一目的都是：增长
说到底，企业就是一场关于增长的游戏。那么如何开创增长奇迹呢？
本篇文章将按照以下结构进行分析
企业第二曲线增长的核心逻辑与案例分析.png
李教授给出的建议是，用第一性原理，跨越非连续性，实现“第二曲线”式的增长。
01.png
什么是第一性原理？
第一性原理是一个广义的概念，狭义的第一性原理是指重要学科的重要理论。
比如：物理学、生物学、复杂性科学、心理学、经济学、人文美学等等。
把第一性原理运用到我们做事情的过程当中，就是我们在解决事情时，要回归到事物的本质上去。
我们可以给一件事情建立模型，通过科学、逻辑、严谨的方式，得到解决问题的方法，实现创新。
什么是非连续性？
大家能看到上面那张图中有2条曲线，从商业的角度来看，企业最好的增长方式是第二曲线，
只有一个曲线突然跳为另一个曲线，这中间的突变叫非连续性，难以预测，跳不过去就会构成重大损失。
第一曲线有2个特点：
1）存在一个破局点（这是创业公司最该关注的，如果找不到，那永远是在低水平的重复）
2）终究会遭遇一个极限点，同时也是失速点的诞生。（这是大公司最该关注的，因为如果处于极限点，无论花多少资金也难以取得进步，就像当年被收购的诺基亚）
保罗·纽恩斯在《跨越 S 曲线》中提到“所谓基业长青，是能够一次又一次的跨越第二曲线。”我的理解是当一个企业的某项业务达到第一曲线式的增长时，不要坚守本业，要不断去探索新的业务，实现第二曲线式的增长。且第二曲线必须在第一曲线达到巅峰之前就开始增长”
那么什么时候去启动第二曲线呢？
1）抓住战略拐点
2）业务中的单一要素达到10倍速增长
所谓10倍速，不是整个行业、整个企业、整个产品10倍速变化，而是影响企业的某一个因素，短时间内发生10倍速变化。
如何找到这个单一要素的撬动点？埃里克·莱斯在《精益创业》中提到“重新聚焦在以前产品的一个功能上，把其放大为一个整体。”让这个有机会10倍速增长的功能，放大为第二曲线的全部。
如何寻找第二曲线.png
给大家举给栗子-案例分享
一、Netflix
公司名称：Netflix（网飞）
总部地点：美国加利福尼亚州洛斯盖图
成立时间：1997年
经营范围：在线影片租赁
市值变化.png.jpeg
Netflix高增长的核心策略就是第二曲线，而且是指数级增长。
我将Netflix 的增长分为2个阶段进行拆解
Netflix的第一次颠覆.png
Netflix的第一次自我颠覆--从DVD到流媒体。
1）2000-2010年其 DVD 邮寄业务达到了如日中天的地步，一直处于赚钱、高盈利的阶段
2）但是睿智的CEO哈斯廷斯在2007年就预测到DVD业务已达到极限，将走下坡路。因此他力排众议选择转折，推出了当年技术不堪，没人看好的流媒体服务；（实现了完美的第一曲线和第二曲线的交接棒）。
于是在2011年，Netflix有两个业务：
业务一：DVD业务，特别有利润，赚钱更多，利润很高；
业务二：新兴的流媒体业务，赔很多钱，但是用户出现了10倍速增长的苗头。
如果你是这家公司的CEO，你会选择怎么做呢？
哈斯廷斯选择把流媒体业务和DVD业务分拆，然后把原本公司用了10几年的名字（Netflix），把Netflix上市公司的主体给了流媒体，把DVD业务拆出去，给了它另外一个名字：Qwikstr。在这个战略部署背后，我们应该学习和研究的是他为什么会这样做
2010年，流媒体取得了里程碑式的胜利，流媒体的订阅数超过了DVD邮寄业务的订阅数，就在第一条曲线到达顶峰之前那一年，第二曲线超过了第一曲线，就好像家里的父亲赚钱到尾峰期的时候，儿子接班又起来了。
Netflix的DVD业务.png
哈斯廷斯看到了两个重要的关键点：
①透过现象看本质
Netflix的核心业务根本不是DVD，甚至不是流媒体，而是用户。因此他将用户增长做为战略指北针
Netflix进行价格改变以及业务分拆，不是为了多赚一点盈利，而是为了紧跟步伐，因为流媒体会成为未来最重要的趋势。
②从未来看现在，相信互联网
二、从未来看现在，相信互联网。DVD租赁从来都不是Netflix的最终目标——它们只是这家新公司在竞争激烈的市场上暂时立足的一种方式。
所以一个CEO的战略眼光十分重要，
第二次自我颠覆：从流媒体到原创内容
Netflix的第二次颠覆.png
背景：2008年，Netflix和Starz达成一个为期4年的协议，2500个影片，3000万美元，可到了2012年，Starz却要求涨价到3亿美金。无奈之下，Netflix的2500个电影，一夜之间下线。
依赖合作公司的资源导致公司处于被动状态最终触动了Netflix必须做原创。
2013年，Netflix投资1亿美金，推出《纸牌屋》，《纸牌屋》开辟了一套新的制作与宣发逻辑——以用户为中心，并最终取得了重大成功。
Netflix制作的优质内容越多，吸引的用户就越多；这会导致收入增加，反过来这意味着可以为制作原创内容提供更多的资金。
2017年，Netflix的用户数量超过了美国有线电视用户总数。
但随之而来一个现实是：不赚钱。虽然Netflix用户数在增长，收入在增长，但是一直不怎么赚钱，现金流为负。
拍片形成一大笔现金流出，但是利润表中并不计费用，而是杀青后计入内容资产，然后再每年进行摊销；所以现金流与净利在财务报表中会出现时间差。
不过，哈斯廷斯孤注一掷地“疯狂”最终还是赢得了市场的认可——过去10年，Netflix成为投资回报率第一高的股票，而非亚马逊。
投资回报对比.png
第一性原理--反脆弱
从DVD到流媒体再到原创内容，三阶段的颠覆完成之后，Netflix凭借简单的增长引擎走上了巅峰期——超越迪士尼：
2018年5月25日，Netflix的市值达到1526亿美元，超过迪士尼的1518亿美元，成为了全世界最大的媒体公司。
一、技术反脆弱：自我攻击
2008年8月，Netflix的基础技术架构全线崩溃，彼时还是以DVD邮寄服务闻名的Netflix，却无法在三天内寄出DVD，最后甚至引起了记者和用户的注意。
于是，Netflix 大胆提出了反脆弱架构的理念：为了让你的系统更加健壮，不是将它们严格保护起来，而是主动随机性地增加一些破坏性测试，逼迫研发人员做好高可用。
二、业务反脆弱：降低业务复杂度
1、简单到一眼看透的业务模式
①在经营模式上，只有流媒体一种主营业务，以减少业务的复杂度。
也曾经尝试过其他业务模式，如盒子、技术服务等，但最终放弃。
②Netflix唯一的KPI就是用户数，不是利润，不是现金流，也不是收入。
③简洁而优雅的商业模式：收入=用户数*年费
2、简单到一眼看透的增长引擎
唯一的获客方式就是内容。
制作的优质内容越多，吸引的用户就越多，收入就会增加；反过来这意味着可以为制作原创内容提供更多的资金。
Netflix的增长飞轮.png
最后，我们终结一下，
Netflix核心策略：第二曲线
单一要素最大化
战略指北针：用户增长
所有只能产生短期利润的项目都不重要，不论它现在赚多少钱。能够产生长期现金流的项目才是最重要的，无论它现在亏多少钱。
作者：运营锦酱
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