“糟糕”团队的6个表现

如果是不是亲历过“糟糕”的团队，我不会对所谓的“团队凝聚力”、“团队沟通”、“团队激励”这些“陈词滥调”的重要性有深刻的切身体会，就好像不到沙漠，不知水对于人体的重要性一样。所幸，现在团队已爬出深坑。

这篇文章将从6个问题，来分析“糟糕团队的具体表现”，进而总结，我们怎么通过2个季度的努力，把一个所谓“糟糕”“低能”的团队，改造成一个优秀团队，并且打造出领先业界的产品的经验。

问题1：闭门造车，功能可用性差

产品、研发对产品、用户使用场景不熟悉，更很少关注市场和竞品，与市场同事（需求方）的沟通也严重不足，结果功能上线后，产品认为做出来的功能很强大，但是用户、运营同事认为不好用，没法用。

解决办法：

1、强制体验产品：整个研发团队，尤其是产品经理，必须投入时间体验自己的产品，体验竞品，成为用户，从用户角度思考问题，基于用户使用场景来设计方案，而不是靠臆想。我始终相信，唯有自己是真正的用户，才能出好的产品。

2、优化沟通流程：邀请市场、运营同时参与需求评审会、以及内测，在产品上线前，尽早反馈问题，越早暴露问题，协商、调整方案的成本越低，可避免浪费研发资源，接收多发意见，也有利于产品经理做出科学决策。

3、上线后持续优化：产品功能需附带数据埋点，功能上线后，持续关注数据情况，并收集用户反馈，进行优化。

问题2：缺少规范和存档，重复踩坑出BUG

由于公司人员流动频繁，一两个月前开发的功能经常找不到文档，全靠记忆，甚至产品经理自己都不清楚已有的功能逻辑，研发也不清楚上一任同事留下来的代码。每次做新功能或者小优化点，都要花大量时间去研究线上方案，总是怕一改就错，严重影响效率。

解决办法：

1、定时更新文档：所有功能必须有规范文档，且每周更新，建立内部共享SVN，项目成员可随身查看文档，了解已开发的功能细节，提前预防问题，避免重复踩坑。

2、统一规范：同个项目成员，无论是书写产品、研发文档，还是代码，都需要遵循统一的规范，并且在完成新的功能模块后，要及时输出技术文档，帮助其他协作者和新同事快速接手。

3、透彻了解全局细节：产品经理、主程必须掌握线上产品的每一个细节，并且在做新功能设计时，从产品全局出发去思考，避免头痛医头，脚痛医角，顾此失彼。

问题3：跨部门沟通成本高，效率低

由于公司不同部分散在各地办公，只能线上沟通，有时候为了弄清楚一个问题，需要找遍了一圈人，而且还不一定能得到答案，沟通成本极高。会议多，但难形成结论，且会议遗留问题难有实质进展。

解决办法：

1、避免单点沟通：可采用共享表格，来作为需求收集、问题跟进、项目进度等共享渠道，尽量做到多对多沟通，及时同步信息。

2、需求采集、问题反馈等可事先提供完善的模板，一次性采集到完善信息，避免多次沟通浪费时间。

3、参会者需会前需熟悉资料，并带有思考来参会，需明确会议目标，会议结论及跟进事项需落实到具体负责人，并引入管理者监督制度。

4、以项目来构建组织架构，统一团队成员目标和奖惩制度，往一个方向发力。

问题4：产品设计方案不合理，代码质量差

业务人员专业能力欠缺，方案设计逻辑混乱，甚至自身矛盾，缺少高专业度的人员帮助把控，将有明显问题的方案投入开发。不具备全局思考能力，甚至由于配置后台与客户端功能是两个产品经理负责，出现了配置后台与功能逻辑对不上，配置后台无防错设计，配置错误会造成程序崩溃的问题。

同时，研发人员代码水平也较弱，抽象能力差，代码经过几次换手，交接不完整，整个项目开发8个月，核心流程依然无法跑通。

解决办法：

1、明确第一责任人：产品经理需作为第一责任人，对方案合理性负责，开发者对代码质量负责，若出现问题无法定义直接责任人，则leader担责。

2、做好方案评审、代码review，初级执行人员的方案需经过审核后，才可投入研发，需将潜在问题在方案阶段及暴露出来并设计合理方案。

3、提供成长机会和机制，通过导师制度，分享会、面谈等方式，让新手快速成长。小组范围内进行总结会，定期对问题进行反思、讨论，避免重复犯错。

4、人力资源升级，考核人员水平等级，优胜劣汰，明确奖惩，优化人力结构。

问题5：研发流程多槽点，大功能研发常烂尾，且花大量时间解决线上BUG

市场人员主导需求方案，产品经理未做需求筛选和版本规划，技术人员未对方案研发成本给出反馈，只是照单进行开发，甚至开发到一半，才发现无法实现，经常导致严重延期。发现问题后，未及时解决验证，而是继续叠功能，当系统过于复杂后，原先的问题解决难度被严重放大，造成烂尾。

团队组织分散，成员各扫门前雪，甚至出现某一业务自行修改协议，而漏了周知其他相关业务，导致相关业务出现严重的线上BUG，切由于各自对他人业务不了解，花了两天才定位到是协议问题。

对测试环节重视程度不足，缺少测试工具支持，日志上报不全，人工测试效率低下， 难以定位问题。

解决办法：

1、产品需承担起需求过滤的责职，提前做好版本规划，制度目标上线时间。同时，提前与主要研发负责人先做简要评估，根据所需研发资源多少，结合紧急度，优先级和排期规划，保证核心功能按时上线，优化功能快速迭代。

2、技术侧需提高主动性，参与方案商讨，给出专业意见，事前预判方案潜在可行性风险点，并评估性价比，不能因为市场侧的强势，就自动放弃讨论，把自己当成纯执行者。技术测的声音，对产品的版本划分、研发优先级确定非常重要，是团队聪明做事，提高效率不可或缺的因素。

3、每个功能须有第一负责人，每日同步研发进度，需要他人支持联调要在启动前预约好对应人力，让项目进度做到透明、可控。

4、重视测试环节，研发测需支持完善必要的测试工具，以提升测试效率，产品侧需在上线前举行小范围测试，避免线上大范围暴露BUG。

问题6：团队成员缺乏互信，做事敷衍，“甩锅”心态严重

由于市场侧作为主要的业绩承担方和需求发起方，比较强势，而研发侧经过几次烂尾事例，在公司已经散失话语权，无力发声。产品不敢做版本规划，研发不敢砍需求，或者都懒得思考，一切造需求做。造成做了很多劳民伤财但实用性低的功能，进一步又造成研发效率低的现象。

市场侧暴力催促进度，研发人员则是被动消极，等着别人催，上线后出问题，则会说是按需求做的，有问题也是产品的问题。（确实产品设计逻辑也有不合理的地方，但是开发也照做了）长此以往，市场与研发之间缺乏互信。

解决办法：

1、市场、产品、研发都要对项目结果负责，三方均参与讨论，研发和需求方之间缺少沟通和博弈的过程，推进研发流程更科学更高效。

2、统一团队目标，过程中每一步都充分沟通，在对需求目的、核心流程达成一致的前提下，尊重不同岗位分工责职，增强互相，基于事实讨论，而不能由某一方独占话语权。

3、明确权责，对结果负责，加强监管，研发团队每周举行小组会议，反思问题，同时强化奖惩，激发成员积极性，对消极懈怠人员进行提醒，助其改进。

总结：

1、统一目标和方向：明确团队目标，及时同步结果，同步市场数据和成绩，调动积极性。提升员工互信，改善沟通环境，尊重自己的专业，同时尊重他人的意见和成果。以战友的心态来解决问题。举行版本沟通会，研发周会，反思问题，讨论优化办法。

2、组织、流程优化：简化架构，降低沟通成本和所谓规划时间成本，快速试错，验证问题，并快速优化。

3、人的成长、激励：明确权责，对结果负责，奖惩分明，奖励先进，淘汰落后。做好监管，帮助成员成长，提升专业能力，尊重时间节点。

作者：Ada冰
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