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PMP基本概念

2021.01.15 13:05 234浏览

商业文件:商业论证和效益管理计划,可以找到关于项目目标以及项目对业务目标的贡献的相关信息

> 商业论证:经批准的商业论证或类似文件是最常用语指定项目章程的商业文件
>
> 效益成本分析:是项目启动时考虑项目是否值得做的分析方法

效益管理计划:

> 项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间,以及应制定的效益衡量机制。项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。项目生命周期早期应确定目标效益,并据此制定效益管理计划。它描述了效益的关键要素,可能包括(但不限于)记录以下内容:
>
> - 目标效益(例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值;财务价值体现为净现值);
> - 战略一致性(例如项目效益与组织业务战略的一致程度);
> - 实现效益的时限(例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益);
> - 效益责任人(例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人);
> - 测量指标(例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值);
> - 假设(例如预计存在或显而易见的因素);
> - 风险(例如实现效益的风险)。
> - 制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息,例如,成本效益分析数据。
>
> 在成本效益分析中已经把成本估算与项目拟实现的效益进行了比较。效益管理计划和项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分,包括使用的测量指标。测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否。

回收期(PBT): 投资额/现金流

平均回报率(ROI):年利润或年均利润/投资总额

项目信息管理系统:收集整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统

可交付成果:在某一过程、阶段或项目完成时,必须铲除的任何独特并可合适的产品、成果或服务能力

  • 绩效数据:

    > 今天干的什么事;我完成了3个工作,这是工作绩效数据。

  • 绩效信息:

    > 将干的事和计划干的事比较产生的信息;这个数据与计划比较,当前应该完成5个,只完成了3个,说明进度落后了,这是工作绩效信息。

  • 绩效报告:

    > 汇总各种信息报告;每周写汇总各种继续信息,写周报,这叫工作绩效报告

项目管理计划

> 说明项目将如何进行、监督和控制的一份文件。合并整合了其他各个规划过程所输出的所有子管理计划和基准
>
> 基准:是工作产品经过批准的版本,只有通过正式的变更控制程序才能对其进行变更,用作比较的依据
>
> > 作用:作为比较的基础,据此考核项目执行情况好坏
> >
> > 本质:是特殊版本的项目计划
> >
> > 批准:经高级管理和主要相关方批准

  • 范围管理计划

    > 描述定义、指定、监督、控制和确认范围
    >
    > 1. 指定项目范围说明书
    > 2. 根据详细项目范围说明书创建WBS
    > 3. 确定如何审批和维护范围基准
    > 4. 正式验收已完成的项目可交付成果

  • 需求管理计划(商业分析计划)

    > 如何分析、记录和管理项目和产品需求
    >
    > 1. 如何规划、跟踪和报告各种需求活动
    > 2. 配置管理活动
    > 3. 需求优先级排序过程
    > 4. 测量指标及使用这些指标的理由
    > 5. 反应哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构

  • 进度管理计划

    > 管理计划组成部分;编制、监督和控制项目进度简历准则和明确活动

  • 成本管理计划

    > 如何规划、安排和控制项目成本

  • 质量管理计划

    > 描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标;描述了醒目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源;项目采用的质量标准

  • 资源管理计划

    > 如何分类、分配、管理和释放项目资源指南,为团队管理计划和实物资源管理计划

  • 沟通管理计划

    > 如何规划、结构化、执行与监督项目沟通,提高沟通的有效性
    >
    > 内容:
    >
    > - 相关方沟通需求
    > - 需沟通的信息,语言、形式、内容和详细程度
    > - 上报步骤(问题升级程序)
    > - 发布信息的原因
    > - 通用术语表
    > - 发布所需信息、确认已收到,或作出回应(若适用)的时限和频率
    > - 负责沟通相关信息的人员
    > - 负责授权保密信息发布的人员
    > - 接收信息的人员或群体,他们需要、需求和期望
    > - 传递信息的方法或技术,如备忘录、电子邮件、新闻稿、或社交媒体
    > - 为沟通活动分配的资源,时间和预算
    > - 随着项目进展,项目不同阶段相关方的变化,而更新与优化沟通管理计划的方法
    > - 项目信息流向图、工作流程(包含审批程序)、报告清单和会议计划等
    > - 法律法规、技术、组织政策等制约因素

  • 风险管理计划

    > 如何安排与实施风险管理活动
    >
    > 内容:
    >
    > - 风险管理战略
    > - 方法论
    > - 角色职责
    > - 资金
    > - 时间安排
    > - 风险类型
    > - 风险结构
    > - 相关方风险偏好
    > - 概率和影响的定义
    > - 概率影响矩阵
    > - 报告格式
    > - 跟踪

  • 采购管理计划

  • 相关方参与计划

    > 用于促进相关方有效参与决策和执行的策略行动;调动个人或相关方参与的特定策略或方法

  • 变更管理计划

    > 描述在整个项目期间如何正视审批和采纳变更请求

  • 配置管理计划

    > 描述如何记录和更新项目的特定信息,以及该记录和更新哪些信息以保持产品、服务或成果的一致性和有效性

  • 项目生命周期

    > 描述项目从开始到结束所经历的一些列阶段

  • 开发方法

    > 描述产品、服务或成果的开发方法,例如:预测、迭代、敏捷或混合型模式

  • 管理审查

    > 确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点,以考核绩效是否符合预期,或者确定是否有必要采取预防或纠正措施

  • 绩效测量基准

    > 经过整合的项目范围、进度和成本计划,用作项目执行的比较依据,以测量和管理项目绩效

  • 范围基准

    > 经过批准的范围说明书、WBS和响应的WBS词典,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,它被用作比较的基础

    • 项目范围说明书

      > 主要可交付、项目和产品范围描述、验收标准、假设条件制约因素、项目的除外责任

    • WBS

      > 控制账户===》规划包===》工作包

    • WBS词典

      > 针对每个WBS组件,详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件;WBS词典对WBS提供支持
      >
      > 内容:
      >
      > > 账户编码标志号
      > >
      > > 工作描述
      > >
      > > 负责的组织
      > >
      > > 进度里程碑
      > >
      > > 相关的进度活动
      > >
      > > 所需的资源
      > >
      > > 成本估算
      > >
      > > 验收标准
      > >
      > > 技术参考文件
      > >
      > > 协议信息

  • 进度基准

    > 是经过批准的进度模型,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,用作与实际结果进行比较的依据
    >
    > 三种表现形式:
    >
    > > 横道图:概括性进度计划
    > >
    > > > 标明活动的开始于结束日期,显示出活动的预期持续时间;相对易读,常用语向管理层会报情况
    > >
    > > 里程碑图:里程碑进度计划
    > >
    > > > 仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期;可以和管理层和项目管理团队沟通,一般在项目早起只有里程碑图
    > >
    > > 项目进度网络图:详细进度计划
    > >
    > > > 显示项目的网络逻辑,又显示项目关键路径的进度活动。纯逻辑图+逻辑横道图+时标逻辑图

  • 成本基准

项目文件

> 会影响项目管理工作,但又不属于项目管理计划的其他文件
>
> 项目管理计划主要是规划过程组的输出,而五大过程组的输出中都有项目文件
>
> 项目管理49个过程的输出除少数非文件类成果以及属于项目管理计划的内容外,都是项目文件的组成部分

  • 活动属性

    > 每项活动具有的多重属性,扩充对活动的描述;活动属性随时间演进,不断更新和补充

  • 活动清单

    > 包含项目所需的全部进度活动综合清单;每个活动的标识及工作范围详述,是项目团队成员知道需要完成什么样的工作;活动都有独特的名称

  • 假设日志

    > 记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素

  • 估算依据

    > 指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的,可用于计算变更时间。预算和资源的映像

  • 变更日志

    > 记录项目过程中出现的变更。与相关方的相关方沟通这些变更及其对项目时间、成本和风险影响

  • 成本估算

  • 成本预测

  • 持续时间估算

  • 问题日志

    > 整个项目生命周期中,通过会遇到问题、差距、不一致或意外冲突,需要采取某些行动加以处理,确保他们得到调查和解决,以免影响项目绩效

  • 经验教训登记册

    > 记录项目中所获得知识的项目文件,用于当前项目,并列入经验教训知识库

  • 里程碑清单

    > 也是活动,不占时间和资源;列出所有项目里程碑;指明每个里程碑是强制还是选择性的

  • 项目日志

  • 项目沟通记录

  • 项目进度计划

    > 项目进度计划是进度模型的输出,展示活动之间的相互关联,以及计划日志、持续时间、里程碑和所需资源
    >
    > 三种表现形式:
    >
    > > 横道图:标明活动开始与结束日志,显示出活动预期持续时间;用于向管理层汇报情况
    > >
    > > 里程碑图:仅标示出只要可交付成果和关进外部接口的计划开始或完成日期;和管理层和项目管理团队沟通,一般项目早期只有里程碑图
    > >
    > > 项目进度网络图:显示项目网络逻辑,又显示项目关键路径上的进度活动;纯逻辑图+逻辑横道图+时标逻辑图

  • 项目进度网络图

    > 表明项目进度活动之间的逻辑依赖关系图

  • 项目范围说明书

    > 主要可交付、项目和产品范围描述、验收标准、假设条件制约因素、项目的除外责任
    >
    > 作用:表明相关方对项目范围达成共识,团队能开展更详细的规划,是评估变更或额外工作是否超出项目边界基准

  • 项目团队派工单

  • 质量控制测量结果

  • 质量测量指标

    > 专用于描述项目或产品属性,以及控制质量过程将如何验证符合程度。质量测量指标的例子包括按时完成的任务的百分比、以 CPI 测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数,以及测试计划所涵盖的需求的百分比(即测试覆盖度)。

  • 质量报告

    > 可能是图形、数据或定性文件,其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施,以实现项目质量期望
    >
    > 包含:
    >
    > > 团队上报的质量管理问题
    > >
    > > 针对过程、项目和产品的改善建议
    > >
    > > 纠正措施建议(返工、缺陷/漏洞补救、100%检查等)
    > >
    > > 控制质量过程中发现的情况概述

  • 需求文件

    > 如何满足于项目相关的业务需求,只有明确的(可测量、可测试)、可跟踪、完整、互相协调,需要主要相关方愿意认可的需求,才能作为基准;格式可以多种多样。可以简单,可以详细

  • 需求跟踪矩阵

    > 把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成功的一种表格;提供了在项目生命周期中跟踪需求的一种方法
    >
    > 有助于被批准的每项需求在项目结束时候都能交付和评估变更对项目的范围影响
    >
    > 为管理产品范围变更提供了框架

  • 资源需求

  • 风险登记册

    > 记录已是被单个项目风险的详细信息
    >
    > 随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展,这些过程的结果也要记进风险登记册
    >
    > 1. 已识别风险的清单
    > 2. 潜在风险责任人
    > 3. 潜在风险应对措施清单

  • 风险报告

    > 整体项目风险的信息,提供了与变更请求有关的整体和单个项目风险的来源信息

  • 进度数据

    > 描述和控制进度计划的信息集合
    >
    > 进度计划所使用的进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性,以及已知的全部假设条件与制约因素
    >
    > 可还包括:资源直方图、现金流预测,以及订购与交付进度安排
    >
    > 简单说就是规划进度过程中产生的有效数据

  • 进度预算

  • 相关方登记册

    > 记录关于已识别相关方的信息
    >
    > - 身份信息。信命、组织指望、地点、联系方式,以及在项目中扮演的角色
    > - 评估信息。主要需求、期望、影响项目成果的钱丽,以及相关方最能影响或冲击的项目生命周期阶段
    > - 相关方分类。内部或外部,作永、影响、权力或利益,上级、下级、外围或横向,或者项目经理选择的其他分类模型,进行分类的结果

  • 团队章程

    > 为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件
    >
    > 作用:对可接受行为确定明确的期望,减少失误,提高生产力
    >
    > 讨论诸如行为规范、沟通决策、会议礼仪等领域,团队成员可以了解彼此重要的价值观

  • 测试与评估文件

    > 就是测试用例

  • 资源分解结构

    > 资源依据类别和类型的层级展现
    >
    > 类别:人力、材料哦、设备和用品
    >
    > 类型:包括技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型
    >
    > 有助于结合资源使用情况,组织与报告项目的进度数据

  • 资源日历

    > 表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历
    >
    > 规定了在项目期间特定的项目资源何时可用、可用多久
    >
    > 可以在活动或项目层面建立资源日历

  • 物质资源分配单

  • 项目日历

    > 规定开展进度活动的工作日或班次和不开展进度活动的非工作日的日历
    >
    > 一般会规定节假日、周末和倒班时间
    >
    > 进度模型中,可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划,因为有些活动需要不同的工作时段

变更请求

> - 关于修改任何文档,可交付成果获基准的正式提议
> - 引起相关文档、可交付成果获基准的修改,导致项目管理计划其他相关部分的更新
> - 必须书面提出,任何相关方都可提出

  • 纠正措施

    > 为了是工作绩效重新与项目管理计划一致而做的活动(偏差已产生且不可接受)——不会改变基准
    >
    > 偏差已经产生且不可接受为使未来绩效与项目管理计划一致

  • 预防措施

    > 为了未来的工作绩效与项目管理计划一致而做的活动(偏差未产生,降低未来放生的概率)——不会改变基准
    >
    > 偏差未产生,将来可能发生为降低风险消极后果的发生概率

  • 缺陷补救

    > 为了修正与一致产品或产品组件而进行的活动(项目成功出现质量缺陷)——改变基准
    >
    > 发现项目成果存在质量缺陷使交付成果的质量符合要求

  • 更新

    > 对正式受控的项目文件或计划等进行的变更,反应修改或增加的意见和内容。——改变基准
    >
    > 需要更新项目计划和文件改变计划以反映实际绩效

人际关系与团队技能

  • 积极倾听

    > 减少误解并促进沟通和知识分享

  • 引导

    > 指引团队成功的打成决定、解决方案或结论。
    >
    > 1、跨职能、快速达成一致意见
    >
    > 2、集中讨论、群体互动
    >
    > 3、更早发现问题
    >
    > 4、形式多样灵活

  • 领导力

    > 帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标

  • 人际交往

    > 与相关方建立联系和关系,为知识创造分享的条件

  • 政治意识

    > 根据环境和组织的政治

  • 名义小组技术

    > 促进头脑风暴的一种技术,通过投票排列最有用的创意,进一步开展头脑风暴或有限排序。是一种结构化的头脑风暴形式
    >
    > 投票、排序、促进头脑风暴

收集数据

  • 头脑风暴

    > 短时间内收集大量创意(不批评、不表扬)

  • 焦点小组

    > 召集预定的相关方和主题专家,了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度
    >
    > 集中讨论、有主持人、互动比一对一更热烈

  • 访谈

    > 与相关方直接交谈,获取了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息的方法。一对一形式获取机密信息

  • 问卷调查

    > 设计一些列书面的问题,想众多受访者快速收集信息
    >
    > 受众多、快速收集、地理位置分散、统计分析方法

  • 标杆对照

    > 将实际或计划的产品、过程和实践,与其他可比组织的实践镜像比较,识别最佳实践,行程改进意见,并对绩效考核提供依据

数据表现

  • 亲和图

    > 头脑风暴、大量创意、归纳分类

  • 思维导图

    > 把从头脑风暴中获得的长衣整合成一张图,泳衣反应创意之间的共性与差异,激发新创意

会议

项目开工会(Kick-off):在规划阶段结束和执行阶段开始,传达项目目标、获得团队对项目的承诺,阐明每个相关方的角色和职责(小项目一般在规划阶段结束时开,大项目一般在执行阶段开始时开)。注意点:项目启动会只开一次,而项目开工会每个阶段都会举行一次

冲突管理

  • 撤退、回避

    > 置之不理、暂时搁置,推迟问题===>>>问题没解决
    >
    > 从实际或潜在冲突中退出,将问题推迟到准备充分的时候,或者将问题推给其他人员解决。

  • 缓解、包容

    > 单方退让,求同存异===>>>赢-输
    >
    > 强调一致而非差异;为维持和谐与关系而退让一步,考虑其他方的需要。

  • 妥协、调解

    > 各让一步,一定程度满意===>>>输-输
    >
    > 为了暂时或部分解决冲突,寻找能让各方都在一定程度上满意的方案,但这种方法有时会导致“双输”局面。

  • 强迫、命令

    > 强行解决===>>>输-赢
    >
    > 以牺牲其他方为代价,推行某一方的观点; 只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题,这种方法通常会导致“赢输”局面。

  • 合作、解决问题

    > 面对,综合考虑不同观点===>>>赢=赢
    >
    > 综合考虑不同的观点和意见,采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺,这种方法可以带来双赢局面。

相关方权力/利益方阵

  • 权力高,利益高:重点管理
  • 权力高,利益低:令其满意
  • 权力低,利益高:随时告知
  • 权力低,利益低:监督

风险应对策略

  • 规避

    > 对于威胁,我们常用的第一个应对策略叫做“规避”。它适用于发生概率较高,而且有严重负面影响的高优先级风险。使用这种策略,意味着项目团队要采取行动消除威胁,或者保护项目不受到威胁的影响
    >
    > “规避”其实是针对风险原因的一种应对策略,如果我们能够找到造成风险事件的原因,那我们就能够去想办法避免它发生。
    >
    > 通常,”规避“策略可能会涉及到项目管理计划中某些内容的变更,或者改变会受负面影响的目标,以便于彻底消除威胁,把它的发生概率降为零。

  • 减轻

    > 所谓“减轻”就是我们采取相应的措施,降低威胁发生的概率或影响。一般来说,提前采取减轻措施,比威胁发生后再尝试进行弥补更有效。
    >
    > 常见的减轻措施包括:采用比较简单的流程,进行更多次测试,或者采用更可靠的卖方等。
    >
    > 如果我们无法降低威胁发生的概率,也许可以从决定风险严重性的因素入手,来减轻风险发生的影响。比如,我们可以在一个系统中加入冗余部件,来减轻原始部件故障对系统的影响。

  • 转移

    > 我们把应对风险的责任转移给第三方,让第三方管理风险并承担风险发生的责任。如果使用转移策略的话,通常我们需要向第三方机构支付风险转移的费用。
    >
    > 另外,风险转移可能需要通过一系列行动才能得以实现,这些行动可能会包括购买保险、使用担保书或保证书等,也可以通过签订协议,把具体风险的归属和风险转移给第三方。

  • 接受

    > 承认项目存在威胁,但是我们不主动采取措施进行干预。一般来说,这种策略比较适合应对优先级比较低的威胁,或者是没有任何一种其他方法可以有效应对的威胁。
    >
    > “接受”的策略其实又可以分为主动和被动的两种。常见的主动接受策略就是,为项目建立应急储备,包括预留时间、资金或其他资源来应对出现的威胁;而被动接受策略就是,我们不主动采取行动,但是会定期对项目威胁进行审查,确保它们没有发生特别大的改变。

  • 上报

问题解决流程

  1. 定义问题
  2. 分析问题
  3. 尽可能多的生成解决方案
  4. 选择方案
  5. 执行
  6. 验证

机会应对策略

  • 开拓

    > 当机会来临的时候,如果我们想要确保把握住这个机会的话,就可以采取开拓的策略。一般来说,使用开拓的策略,会把特定机会出现的概率提高到100%,确保这个机会肯定会出现,从而获得与这个机会相关的收益。
    >
    > 通常我们可以使用的开拓措施有很多,比如把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间;通过技术升级或者采用全新的技术来节约项目成本并缩短项目持续时间。

  • 分享

    > 当项目机会来临的时候,如果我们无法独自应对的话,就可以选择把应对机会的责任转移给第三方,当然,这个机会所带来的部分收益我们也会分享给第三方。我们可能会通过建立合伙关系、合作团队、特殊公司或合资企业等不同的方式把机会跟第三方共享。
    >
    > 在这个过程中需要注意的一点是,我们必须仔细的为已经分享的机会安排新的责任人,这个责任人一定是最有能力为项目抓住机会的人。
    >
    > 另外,如果采用风险分享策略的话,通常我们要向承担机会应对责任的一方支付风险费用。

  • 提高

    > 主要是用来提高机会出现的概率和影响。
    >
    > 前面我们已经讲过,相对“威胁”来说,“机会”是好事,既然是好事,那我们就可以想办法提高它发生的概率,或者让它变得更好一点。一般来说,提前采取提高措施比机会出现后尝试改善收益更有效。
    >
    > 如果我们能够弄清楚机会出现的原因,那我们就能想办法提高机会出现的概率了;如果不能提高概率的话,那我们也许可以尝试分析有哪些因素会决定这个机会的收益有多大,然后再针对这些因素提高机会对项目的影响。

  • 接收

  • 上报

数据分析

> 先针对范围、进度、成本绩效进行挣值分析
>
> 再通过偏差分析得出目标绩效与实际绩效之间的差异
>
> 之后通过根本性原因分析识别问题的主要原因
>
> 最后在通过执行纠正措施=》成本效益分析、预防措施=》趋势分析、纠正措施或预防措施=》备选方案分析的组合

  • 挣值分析:

    > 将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较
    >
    > PV(Planned Value):完成计划工作量的预算成本(成本基准,不含管理储备)
    >
    > AC(Actual Cost):实际完成工作量的实际成本
    >
    > EC(Earned Cost):实际完成工作量的预算成本
    >
    > BAC:项目总预算成本

  • 偏差分析:

    > 确定实际绩效与目标绩效之间差异程度及原因的技术
    >
    > CV(Cost Variance):成本偏差,截止某时点已发生的成本偏差
    >
    > > 正直表示节约,负值表示超支;CV = EV - AC
    >
    > CPI(Cost Performance Index):成本绩效指数;截止某时点每花1元钱做了价值多少的事
    >
    > > 大于1为好,小于1为不好;CPI = EV / AC
    >
    > SV(Schedule Variance):进度偏差;截止某时点已发生的进度偏差
    >
    > > 正直表示提前,负值表示落后;SV = EV - PV
    >
    > SPI(Schedule Performance Index):进度绩效指数;截止某时点实际进度是计划进度的多少倍
    >
    > > 大于1为好,小于1为不好;SPI = EV / PV
    >
    > 完工尚需指数TCPI:(BAC - EV)/(BAC - AC)

  • 趋势分析:

    > 根据以往结果预测未来绩效;可以预测项目的进度延误,应尽早对项目时间影响趋势分析,再根据分析结构提出必要的预防措施;
    >
    > 在项目执行的不通时间点估算的,完成这个项目所需的成本,如果测试的EAC值在不可接受的范围内,就是预警信号
    >
    > > 完工偏差:VAC = BAC - EAC;VAC>=0成本节约;VAC<0成本超支,动用管理储备

  • 文件分析:

    > 通过现有文件分析出相关的信息。有助于总结经验教训和分享知识以改进未来项目和组织资产

  • 回归分析:

    > 项目结果的不通项目变量之间的相互关系,提高未来项目的绩效

  • 备选方案分析

    > 可用于评估实现项目过程中所述的需求和目标的各种方法,有助于团队权衡资源、成本和持续时间变量,以确定完成项目工作的最佳方式。
    >
    > 定义范围和估算活动资源都可用备选方案分析

  • 储备分析

    > 需考虑应急储备(有时称时间储备或缓冲时间),并将其纳入项目进度进化中,用来应对进度方面的不确定性。也可估算项目所需的管理储备。
    >
    > 应该在项目进度文件中清楚的列出应急储备
    >
    > 应急储备:
    >
    > > 包含在进度基准中一段持续时间,应对已经接受的已识别风险,以及已经制定应急湖减轻措施的已识别风险;
    > >
    > > 应对“已知-未知”风险;
    > >
    > > 随着项目信息越来越明确,可以动用、介绍或取消应急储备
    >
    > 管理储备:
    >
    > > 不包含在进度基准中,但属于项目总持续时间一部分。
    > >
    > > 为管理控制的目的而特别留出的项目时段,用来应对项目范围中不可预见的工作
    > >
    > > 应对“未知-未知”风险
    > >
    > > 动用管理储备会影响到进度基准的更新

  • 产品分析

    > 把高层级的产品表述,转变为有形的可交付成果

  • 假设情景分析

    > 对各种情景进行评估;预测他们对项目目标的影响;考虑各种各样的情景;评估项目进度计划在不利条件下的可行性
    >
    > 模拟:基于多种不同活动假设【通常使用三点估算的概率分布】计算出多种可能的项目工期,以应对不确定性。
    >
    > 蒙特卡洛:评估定量和决策制定过程中的风险;首先确定每个活动的可能持续时间概率分布,然后根据此计算出整个项目的可能工期概率分布;可以计算实现特定目标的日期的可能性;

  • 绩效评审

    > 根据基准,测量、对比和分析绩效

  • 成本效益分析

    > 基本原理:比较可能的成本与预期的效益,选择最优方案
    >
    > 主要作用:确定规划的质量活动是否有效利用的成本
    >
    > 效益表现:减少返工、提高生产率、减低成本、提升相关方满意度

  • 质量成本

    > 为达到要求而增加投入,还是承担不符合要求而造成的成本;是寻求短期成本降低,还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果
    >
    > 一致性成本:预防发生的,例如研发时发生的成本
    >
    > 非一致性成本:破坏性测试(黑盒测试),例如生产时发生的成本

  • 根本原因分析

    > 确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因
    >
    > 一项根本原因可能引起多想偏差、缺陷或风险
    >
    > 识别问题的根本原因并解决问题
    >
    > 消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生

  • SWOT分析

    > 从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁出发,对项目尽早考察,把产生于(组织)内部的风险都包括在内,更全面考虑风险SWOT也用于考虑组织优势可抵消威胁、机会可克服劣势的程度
    >
    > - 识别项目“内部+外部”威胁和机会
    > - 优势、劣势、机会、威胁
    > - 先内部,后外部
    > - 利用优势、抵消劣势,抓机会,回避风险

  • 敏感性分析

    > 有助于确定哪些单个风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响

  • 关键性分析

    > 确定风险模型的哪些活动对项目关键路径的影响最大

  • 决策树分析

    > 在若干备选行动方案中选择一个最佳方案;量化风险工具

  • 技术绩效分析

    > 把项目执行期间取得的所有成果与取得相关技术成果的计划进行比较

数据表现

  • 亲和图

    > 将收集来的大量信息,进行归类

  • 因果图

    > 用来分析根本性原因的,采取纠正措施,消除在控制图中所呈现的特殊偏差;与控制图联合使用。
    >
    > 别名:鱼骨图,石川图

  • 流程图

    > 通过流程分析找问题原因或出处,通过工作流的逻辑分支及其相对频率,来估算质量成本。也可以用于识别风险过程,分析风险起因。考试中如果选择流程图,通常题干中会有“流程”、“程序”和“过程”等文字,可以判断是用来估算质量成本的。

  • 直方图

    > 描述几种趋势分散程度和统计分许形状;发生次数统计

  • 矩阵图

  • 散点图

    > 数据点越接近对角线,两个发量之间的关系就越密切
    >
    > 两个发量间的关系
    >
    > 别名:相关图(相关关系)
    >
    > 散点图经常用于问题的转化

  • 控制图

    > 用来确定一个过程是否稳定,或者是否具有可预测性
    >
    > 规格上下限、控制上下限
    >
    > 1点规则:某个数据点超出控制界限
    >
    > 7点规则:7个或7个以上连续的点落在均值同一侧
    >
    > 如果失控就必须对其调整

分解结构

WBS

> 显示项目可交付成果的分解
>
> 有助于明确高层的职责
>
> 要素:控制账户、规划包、工作包

OBS

> 按照组织现有的部门、单元或团队排列
>
> 建立部门与项目活动或工作包的对应关系

RBS

> 按照资源类别和类型,对资源的层级列表
>
> 建立资源与工作包和活动的对应关系
>
> 可与组织的会计系统对接
>
> 可包含人力资源以外的其他各类资源

活动4种逻辑关系

结束-开始(FS):上一个活动结束后,下个活动开始

开始-开始(SS):上一个活动开始,下个活动同时开始

开始-结束(SF):只有当下一个活动开始,上一个活动才能结束。(例:只有第二个保安A开始上岗,前一位保安B才能下岗)(最少用到)

结束-结束(FF):上一个活动结束,下个活动也同时结束

活动估算

> 估算依据:
>
> > 1、估算依据文件
> >
> > 2、全部假设条件的文件
> >
> > 3、各种已知制约因素
> >
> > 4、对估算区间说明(如 + - 10 %)
> >
> > 5、对最终估算的置信水平说明
> >
> > 6、有关影响估算单位项目风险的文件

类比估算:以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)为基础,来估算未来项目的同类参数或指标

> 用于项目早期阶段或信息不足时
>
> 综合利用历史信息和专家判断
>
> 优点:成本低,速度快
>
> 缺点:准确性差
>
> 可靠关键点:本质相似,不是表面相似;估算团队专业

参数估算:利用历史数据之间的统计关系和其他变量,来进行项目工作进度、成本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。可与其他估算方联合使用

三点估算:通过考虑估算中的不确定风险,可提高活动持续时间估算的准确性。

> 最可能时间
>
> 最乐观时间
>
> 最悲观时间

自下而上估算:(必要条件:项目的WBS清单)一种估算项目持续时间、资源和成本的方法,通过从下到逐层汇总WBS组成的部分估算而得到的项目估算。首先应对单个工作包或活动进行最具体、系统的估算。

> 最准确可靠;前提是有详细的WBS;可用于估算活动时间、资源、成本三个过程

资源优化

资源平衡:为了资源需求与资源供给之间取得平衡,根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行一种调整的技术

> 资源只在特定时间可用,数量有限,或被过度分配时使用
>
> 保持资源使用量处于均衡水平时使用
>
> 资源平衡往往导致关键路径改变,可以用浮动时间来平衡资源需求
>
> 在项目进度计划期间,因为资源平衡,可能导致项目工期发生变化

资源平滑:对进度模型中的活动进行调整,从而使用项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术

> 不会改变项目关键路劲,完成日期也不会延迟
>
> 活动只在其自由和总浮动时间内延迟
>
> 可能无法实现所有资源的优化

进度压缩

赶工

> 通过增加资源,以最小的成本增加来压缩进度工期
>
> 方法:批准加班、增加额外资源、支付加急费用
>
> 适用于通过增加资源就能缩短时间的,且位于关键路径上的活动
>
> 加快关键路径上的活动,会导致风险和/或增加成本;局部风险
>
> 需要分析成本和时间比例:选择单位时间成本最低的活动赶工

快速跟进

> 把顺序执行的活动并行执行
>
> 不直接增加成本
>
> 可能造成返工和风险的增加;全局风险

项目的定义:项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

项目管理的定义:将知识、技能、工具与技术用于项目活动,以满足项目的要求。

三角制约:范围、成本、进度

项目集:一组相互关联且被协调的项目、子项目和项目集,以便获得分别管理所无法获得的利益

项目组合:为了实现组织战略目标而在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作(可仅限于共享雇主、供应商、技术或资源,包括运营的工作,没有依赖关系)

项目组合管理:
目的:有效分配资源,实现其对组织的最大贡献

​ 重点:确定资源的分配的优先顺序,确保与组织战略协调一致

项目生命周期:项目从开始到结束所经历的一些列阶段

项目阶段:一组具有逻辑关系的项目活动集合,通常以一个或多个可交付成果的完成结果

阶段关口:为做出进入下阶段、进行整改或结束项目集或项目的决定,而开展的阶段末审查

项目管理过程:在创造最终结果的系统化的系列活动,以便对一个或多个输入进行加工,生成一个或多个输出

项目管理过程组:项目管理出入、工具和技术以及输出的逻辑组合。项目管理过程组包括启动、规划、执行、监控和收尾。项目管理过程组不同于阶段。

蒙特卡洛分析 模拟技术,特点是用概率统计作工具进行分析;计算出整个项目的可能工期概率分布。

FS:结束-开始

SS:开始-开始

SF:开始-结束(最少使用)

FF:结束-结束

资源平衡:在资源需求与资源供给之间取的平衡

资源平滑:对进度模型中的活动进行调整,是项目资源需求不超过预定的资源限制。

PMP考试答题的几个注意点:

1、所有的过程,如果问你下一步做什么。如果有关于沟通规划的,一定选沟通相关的
2、如果有什么情景题要做什么,一定有3个步骤:分析环境、分析利益,分析自己
3、如果有关于变更的措施,一定首选对管理计划影响最小的
4、冲突的管理,看实际情况,如果情况紧急,决策最快的最好,就是强制或者解决问题;
5、冲突的解决办法,一定要选择对各方利益损失最小的办法。
6、注意几个关键词“总是、绝不、必须”或者是这类标志性的词语;他们通常是错误的答案
7、注意“经常、有时、也许、通常、或许”这类代表特殊情况的词语。
8、中英文翻译,正确的答案,可能语法是不正确的。
9、注意题干中的“除了,不包括”
10、项目经验要在PMBOOK之后考虑,有冲突,按照PMBOOK来答题。
11、PMI的主张是只管自己责任范围bai的事情
[赵小胖个人博客:zc.happyloves.cn:4443/wordpress/

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