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公司重技术轻管理,项目管理变跑腿打杂?

2017.11.29 09:20 4543浏览

公司重技术轻管理,项目管理变成了项目负责人的跑腿打杂人员,如何解决这种被动情况?

这个问题我们可以从“生存”和“发展”两个维度来分析,两者的共同点都是“创造价值”。

1)生存

管理本身并不产生价值,而是依靠他人体现价值。我们首先要做好服务支持工作,帮助项目负责人、项目团队扫清障碍,帮助他们能够更好的交付产品、创造价值。

2)发展

在支持服务项目的过程中,我们也能了解熟悉自身组织、客户方的业务情况。作为“信息枢纽”,我们可以通过信息收集、整理、分析,帮助项目负责人快速掌握项目实际情况,进而能够主动预警项目风险(如需求变更、进度延误、成本超支、质量低下、人员流失),让公司领导、项目团队、客户都能看到项目管理的价值所在,我们的重要性自然就能得以提升。

公司重技术轻管理,项目管理变跑腿打杂?

解决建议

一、

我认为你首先要构建一堵上级领导和技术人员的墙壁,然后你成为沟通的节点,你要让领导做坏人,你做好人的时候,你就能不做办事员了。

二、

新生软件开发公司没有自己的管理模式,大多都会出现这个问题。重技术轻管理,事实上项目管理,依赖于技术支持和管理支持,如果技术与管理其中任何一方存在薄弱的环节,项目都将面临很大的风险。

三、

这种情况极有可能是项目所处的地位较低,公司还是以职能型主导项目发展;国内不少公司,尤其是中小型企业,对项目管理的认识比较片面,并且不重视项目管理,更不用说明确的项目管理方式;所以连高层都不能清楚地知道项目管理的好处,底下的项目管理肯定是没有地位可言的,跑腿、保姆这样的情况就很普遍。

其实这样的环境,对PM来说,其实是很好的锻炼,在这样的环境下可以磨练自己。当然,在适当的时机需要自己去争取相关的权限的,逐渐提升项目管理的地位,积攒PM的权威,慢慢的就有了权利。一句话,PM的权限是 靠自己争取来的,不管是靠自己的魅力、能力还是领导赋予、授权。

四、

1.很少有企业具有很好的项目管理环境;

2.中国目前很多PM都是技术转过来的,本身承担很多技术型工作;

3,高级高层看中的是执行过程中解决问题获得收益,而项目管理的启动、规划、控制和收尾过程不能产生直接效益。这三个原因就会导致重技术轻管理。

公司重技术轻管理,项目管理变跑腿打杂?

五、

我们以前是每周将工作汇总成简要的图表,以及将项目遇到无法解决的问题总结,然后直接发给领导看,让领导觉得你汇报及时然后对项目的紧张程度下降,那么你项目经理的权限就会慢慢扩大,这个用在房地产的不知IT行不行

六、

我们公司是上层不重视项目管理和我们整个部门,但是整体的开发和下面的执行又非常依赖项目经理的管理,没有项目经理,啥事儿都是一盘散沙

七、

以前我做项目经理汇报工作给总监,然后总监再汇报给总经理,后来我归纳好的信息总监过目没问题,一般直接就发送给总经理

八、

思想不重视。

在我国长期以来一直存在重技术轻管理的思想,没有认识到管理的重要性。在软件企业中,总是认为软件的质量只和技术有关,没有看到质量管理和控制的作用。

缺乏有效的规范和指导方针

大多数软件企业没有自己的开发规范和指导方针,即使有,也往往不够明确,不足以保障开发顺利进行。这就导致了在软件开发的过程中无据可依和混乱不堪的局面。

得过且过

由于企业规模较小,资源有限,无力承担高昂的质量改进费用并且当软件项目较小的时候,质量控制的作用也不明显。这些企业就将质量控制束之高阁。这样虽然短期内可以勉强维系,但长此以往必将积重难返,严重地限制自身的发展

公司重技术轻管理,项目管理变跑腿打杂?

九、

我感觉现在很多的技术开发类型的公司都会多多少少的存在重技术轻管理的现象,但是如果对于新小公司先期利益可能还可以,可是没有严格的管理就不利于公司后期发展,也就是尝不到几年的甜头了,最终失败。

十、

其实我觉得软技能相对来讲更重要一些。比如说与其他人的沟通,让其他人觉得你很靠谱。慢慢的增加你在他们心目中的分量。

十一、

重技术 轻管理,老板认为技术人员是必要的,不可缺少的人才,是能够为他创利润的,而管理人员只不过是打杂的,可有可无,随时可以换的,对创业前期,这个弊端没有显现,企业大到一定程度后,弊端,矛盾越来越激化。所以,你要想改变,只有从改变老板理念入手,老板不愿意改变,神仙也无办法

十二、

下面办事的遇到他解决不了的事情要你帮忙解决,你又没权限,需要上级解决,那么你就要写报告,告诉老板,这个事情的问题,将会影响到未来什么的工作的风险,让老板自己定夺啊,有时老作都要作的后续风险,等老板觉得不处理的严重性啊,不能经常用的这招

十三、

Pm做得好,执行的好,就两点:个人魅力,公司制度,不能review 绩效,谈何控制

公司重技术轻管理,项目管理变跑腿打杂?

十四、

对于这种情况,其实必须要和领导谈,公司的问题领导在思想上得不到改变,你做再多,效果也影响不大,其次是自身要在本身上去影响公司,领导还有技术人员,要让领导,技术管理者,再思想上认识你的的重要性

十五、

有两种项目经理的,一种是有权利控制项目进度的,那么你就做好风险控制,项目管控的工作,一种没权利的,就是协调员,数据收集分析人员,将所有数据汇总和预测交给老板去定夺

十六、

个人理解做个自己还能接受的PM:

1 懂业务

  1. 会沟通

3.能借力

4.可以实践方法论

5.最后,有个强大的心脏

明天太阳照常升起,地又不会塌,怕啥?我的胸襟又阔了点。也不错

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